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Si dice che le cose migliori della vita siano un dono del destino. Nel caso di Xoxoday, questa massima si è rivelata letteralmente. Dopo tutto, il dono è stato il modo in cui abbiamo iniziato il nostro viaggio piuttosto movimentato nel 2012. Allora il mondo era diverso. Abbiamo iniziato a tracciarlo con l'entusiasmo di un cucciolo di ghepardo che impara a nuotare per la prima volta. Mi sembrava familiare e alieno allo stesso tempo. Familiare perché ero nato con un gene imprenditoriale e quindi non si poteva negare una connessione cosmica da qualche parte. Alieno, perché il gifting era ancora un settore largamente "non organizzato" in India e se io e il mio team avessimo voluto procedere, avremmo dovuto farlo praticamente senza mappa. Ma devo ammettere che la sensazione combinata - la pelle d'oca di un atterraggio su Marte e la beatitudine di una passeggiata a piedi nudi nel parco - era irresistibile. La cosa per cui tutti gli imprenditori vivono. Quindi sì, ho fatto il grande passo, esattamente 8 anni fa (che è anche il mio mese di nascita), un passo che ha dato il via a un viaggio pazzesco fatto di scoperte, rotture di scatole, risate e soddisfazione assoluta. Continuando a sperimentare, a iterare e a correggere i percorsi, a ridurre le tappe con agilità e a scalare i modelli (a volte impunemente), siamo finalmente arrivati a un punto che sembra notevolmente significativo rispetto a quello da cui siamo partiti nel 2012, quando lavoravo con Flipkart. Ok, lasciatemi cominciare dall'inizio.
Flipkart, il manifesto dell'imprenditoria indiana, è stato il luogo in cui questo film ha avuto origine. Dal punto di vista della carriera professionale, era il posto giusto e il momento giusto. Per me è stato anche il momento giusto per fare la conoscenza giusta, poiché Flipkart è stato il luogo in cui ho incontrato per la prima volta Sumit Khandelwal, che aveva da poco lasciato il suo lavoro presso Metro Cash & Carry con il sogno di costruire qualcosa di suo. Provenendo da famiglie di imprenditori, entrambi avevamo l'ossatura dell'imprenditore e siamo entrati subito in sintonia. Il proverbiale "momento Eureka" si è verificato nel marzo del 2012, quando abbiamo deciso di lanciarci nel settore del gifting. Perché il settore del gifting? Rispondere a questa domanda è facile. Sia io che Sumit siamo stati testimoni oculari dei notevoli ricavi derivanti dal canale gifting sia di Flipkart che di Metro Cash. Se a ciò si aggiunge il fatto che l'India è una terra con una cultura del regalo profondamente radicata, insieme alla nostra abitudine compulsiva di spendere miliardi di dollari in questa attività ogni anno sia a livello aziendale che personale, un'immersione in una delle più antiche "industrie" di una nazione di persone "generose e ospitali" sembrava, francamente, un'idea infallibile.
In effetti, più studiavamo lo spazio, più sembrava che fosse buono. L'unica cosa più grande dei numeri e delle cifre mostruose che sono emerse è stata la lacuna della tecnologia e dell'innovazione in questo settore. Nonostante la sua presenza senza tempo, il gifting in India, in particolare le gift card digitali, sembrava intrappolato in una spirale temporale, senza innovazioni degne di nota. Grazie al nostro forte background tecnologico, ci siamo subito resi conto che l'aggiunta strategica della tecnologia al mix e al modello attuale avrebbe potuto portare a una rottura senza precedenti.
Il concetto di gifting di gruppo e sociale era già molto diffuso nel mondo occidentale nel 2011-12. Abbiamo pensato che anche l'India fosse pronta. Pensavamo che anche l'India fosse pronta. Sembrava una cosa grande e nuova. A livello pratico, l'idea prevedeva la migrazione del modello offline di gifting in un ecosistema digitale attraverso piattaforme sociali, e-mail e cellulari. Siamo entrati in azione senza indugio, elaborando freneticamente dati primari e secondari e realizzando proiezioni di fatturato piuttosto interessanti (leggi: multimilionarie).
Poiché l'idea era basata sulla tecnologia, era giunto il momento di trovare l'eroe della nostra sceneggiatura: Un solido partner tecnologico. I primi tentativi di esternalizzare il lavoro a livello locale non hanno funzionato ed è stato chiaro che dovevamo portare la parte tecnologica all'interno dell'azienda, con un co-fondatore tecnologico. Questa è stata una parte fondamentale dell'esercizio: Il cofondatore doveva avere una certa fisionomia e doveva essere in sintonia con l'idea con la nostra stessa passione. Abbiamo iniziato a cercare tra amici, parenti e reti, incontrando oltre 100 persone nelle settimane successive. Ho sentito il detto "Il caffè è la risposta, non importa quale sia la domanda". Era giunto il momento di scoprire il vero potere di questa citazione. Abbiamo incontrato il nostro inafferrabile cofondatore in un punto vendita Barista, grazie a un amico comune, dopo circa 4 mesi di frequentazione. Il "momento deja-vu" non è sfuggito a nessuno di noi: io e Sumit ci eravamo conosciuti al Costa Coffee. I codici cosmici erano all'opera.
Con il team finalmente al suo posto, era giunto il momento di occuparsi dell'altro aspetto da sistemare in fretta: Il nostro nome. Un buon nome è molto di più di un logo e di un linguaggio legale; può agire come un tonico, che stimola il viaggio e mantiene alto il morale anche quando le carte sono in bilico. Un momento di serendipità, durante una cena in famiglia, ci ha regalato il nome GIFTXOXO. A questo punto c'è una piccola sottotrama che credo meriti di essere menzionata. Volevamo ridurre al minimo le spese generali e i costi fissi e così abbiamo iniziato la nostra versione di "Google Garage" da una piccola stanza nell'ufficio di un amico, acquisita in cambio di capitale proprio (allora non esistevano uffici condivisi).
Sebbene il nostro modello di business fosse incentrato sul social gifting e sul group gifting, avevamo anche delle opzioni di one-to-one gifting sulla nostra piattaforma, principalmente per far partire rapidamente l'azione. Abbiamo avuto il nostro primo cliente online il 20 luglio 2012, giorno del mio compleanno. Inseguiti da un cane (che evidentemente voleva intrufolarsi nella festa), Sumit e Abhishek hanno consegnato i festeggiamenti sotto forma di torta e fiori a mezzanotte.
Dopo l'euforia di un inizio felice, è arrivato il momento di fare i conti con la realtà. Stavamo iniziando a capire che il social group gifting, il gifting digitale con carte regalo, pur sembrando super sulla carta, non si è rivelato altrettanto formidabile sul campo. Una piccola ricerca ha mostrato che anche le aziende finanziate negli Stati Uniti e in Europa in questo settore hanno dovuto chiudere rapidamente. Così, verso settembre 2012, abbiamo iniziato a ripensare il modello. È stato anche il momento in cui Kushal, che aveva fatto uno stage con me a Flipkart, si è unito a noi come cofondatore più giovane. Come un quartetto - ognuno con competenze complementari che coprivano cumulativamente quasi tutti gli aspetti e gli angoli di una grande azienda - eravamo finalmente completi.
Siamo sempre stati molto aperti a ricevere consigli da senior, concorrenti ed esperti del settore. Anche oggi passiamo molto tempo a leggere con interesse ed energia le ultime tendenze, la concorrenza, i mentori e gli sviluppi geografici.
Questo mi porta all'ex visionario di Air Deccan John Kuruvila, che abbiamo conosciuto grazie a un legame. Con John abbiamo discusso del nostro modello di business, sottolineando come ci sia difficile ottenere transazioni per il gifting di gruppo/sociale. A quel punto John Kuruvila ci ha dato un consiglio che continua a guidarci e ispirarci. Ha detto: "Lo slancio delle entrate in un'azienda è molto importante e se si riesce a ottenere questo slancio, si possono sempre utilizzare queste entrate per mettere a punto il modello di business a lungo termine". Quindi lo spettacolo deve continuare nel breve termine e continuare ad alimentare l'attività a lungo termine".
Questo consiglio ci ha risollevato. Ci siamo concentrati sul gifting individuale e all'ingrosso di torte, fiori e cioccolatini con nuovo vigore per mantenere attivi i canali di guadagno, raggiungendo il nostro primo ordine all'ingrosso il 10 agosto 2012. Il Diwali del 2012 è stato una pietra miliare per noi, una stagione in cui ci siamo impegnati a fondo per sfruttare lo spirito degli acquisti all'ingrosso. Lentamente e costantemente, abbiamo raggiunto un fatturato mensile di circa 20 milioni di euro. Lo abbiamo fatto vendendo praticamente tutto ciò di cui un'azienda ha bisogno: Carte regalo, buoni regalo, magliette, tazze, bicchieri, cellulari, cover per cellulari, penne, agende, borse, giacche e altro ancora.
Abbiamo imparato i trucchi delle aziende B2B, la psiche che sta dietro alle vendite aziendali e abbiamo costruito solidi ponti relazionali in tutta India Inc. L'altro segno distintivo di un viaggio significativo è il team che siete riusciti a costruire. Se si è veramente costruito un codice culturale unico, la squadra rimane per tutta la vita, anche quando i membri se ne vanno fisicamente. Siamo stati fortunati ad aver costruito un team di base che è rimasto in piedi nel bene e nel male, ed è ancora insieme.
Siamo sempre stati chiari su una cosa: il regalo di prodotti aziendali non era il nostro vero obiettivo, ma solo un trampolino di lancio, un mezzo per raggiungere obiettivi più grandi. Il regalo di prodotti, dopo tutto, era un modello di business lineare, sensibile al prezzo e manuale, e non era adatto al tipo di scala che avevamo in mente. Quindi, in un certo senso, eravamo ancora alla ricerca della nostra nicchia, del nostro vello d'oro. Per trovare la nostra "terra promessa", abbiamo continuato a perfezionare il nostro modello a ogni passo e a reinvestire i ricavi delle donazioni aziendali in innovazione e ricerca e sviluppo. Abbiamo anche continuato a incontrare veterani del settore e a entrare in contatto con menti che sentivamo di poter sfruttare. È durante questo periodo di ricognizione ed esplorazione che ci siamo imbattuti nel concetto di gifting esperienziale. L'experience gifting, in parole povere, è l'atto di regalare esperienze invece di prodotti tangibili, di regalare ricordi invece di cose e di regalare momenti invece di beni. L'abbiamo trovato promettente e abbiamo deciso di inserirlo nella nostra attività. Abbiamo lanciato il nostro primo modello di prodotto esperienziale nel marzo 2013. Abbiamo venduto la nostra prima scatola di esperienze nell'aprile 2013 per un regalo di anniversario e lentamente abbiamo iniziato a ricevere ordini per la categoria.
È stato giustamente detto che "quando incontri o parli con qualcuno, è per uno scopo già segnato nel tuo destino". Lo abbiamo sperimentato in prima persona. Prima di lanciare il nostro verticale di experience gifting, abbiamo parlato con un operatore del settore a Singapore.
L'incontro casuale ha chiuso il cerchio e questi ragazzi ci hanno messo in contatto con Naveen Kshatriya, il nostro primo investitore. Naveen era stato esposto al concetto di experience gifting a Singapore e Hong Kong e voleva fare qualcosa di simile in India. Naveen rimane uno dei migliori mentori che abbiamo mai avuto e ci aiuta ancora oggi su vari fronti.
Nel primo anno non abbiamo cercato di raccogliere fondi e volevamo concentrarci maggiormente sulla ricerca del giusto prodotto adatto al mercato. Ma i pensieri si trasformano in cose e in poco tempo, nel maggio 2013, abbiamo chiuso il nostro primo seed round. È stata una grande pietra miliare per noi.
Mentre i prodotti e i buoni regalo ci hanno fornito un buon ingresso nel mondo delle aziende e si sono dimostrati un fattore di reddito stabile, sono stati i regali esperienziali che, per la prima volta, hanno portato una differenziazione e un vantaggio competitivo. Abbiamo iniziato lentamente a rafforzare il nostro verticale di experience gifting. Il nostro universo di regali B2B - ora un mix piuttosto vario di prodotti, esperienze e buoni regalo - ha continuato a crescere per tutto il 2013-2014.
In breve tempo, abbiamo firmato contratti a lungo termine con alcune grandi aziende. Tra il 2015 e il 2016 abbiamo acquisito aziende come Bluebulb, Yipeedo, Actizone, Bookmyinterest e Fundoo.io, tutte orientate ad aggiungere forza e potenza alla nostra attività di esperienze e attività. Nel 2016 abbiamo ottenuto un finanziamento di pre-serie A da Mahindra Holidays e un ottimo mentore aziendale.
L'abitudine all'innovazione, che si tratti di prodotti, vendite o forniture, è rimasta una costante nel nostro modo di lavorare. Questa volta l'obiettivo nel mirino era quello di passare dalla fatturazione per transazione in azienda alla fatturazione per abbonamento. Il risultato è stato XOXOENGAGE, una piattaforma SaaS di premi e riconoscimenti che può essere utilizzata dalle aziende per gestire i premi per i dipendenti al fine di motivarli, i programmi di premi e riconoscimenti e il coinvolgimento senza soluzione di continuità. I premi possono essere riscattati sul nostro catalogo di esperienze o su buoni regalo. Il mercato ha risposto bene.
È arrivato il momento di rivedere il nostro nome GIFTXOXO che, ora che non siamo più solo un'azienda di regali (siamo passati a ricompense, incentivi ed esperienze), era un po' un termine improprio e limitante per gli orizzonti futuri. Volevamo un nome che fosse sufficientemente ampio in termini di prospettiva per poter sostenere la nostra evoluzione. Il nome definitivo è stato XOXODAY.
In termini di crescita, ci siamo mossi per fasi. Dal 2012 al 2016 è stato un periodo di espansione orizzontale nella categoria dei premi con merci, esperienze e carte regalo. Durante questa fase, abbiamo costruito anche sistemi per la gestione degli ordini, la riscossione dei premi front-end, la consegna dei punti per i premi e i CODICI XOXO per i premi. Anche la fase iniziale del software di coinvolgimento dei dipendenti è stata positiva, con circa 10 clienti. Abhimanyu e Anindo si sono uniti al nostro team fondatore nel 2015-16 e anche P K Gopalakrishnan ha iniziato ad aiutarci con consigli sulla leadership e sulla strategia.
Il 2016-18 è stato caratterizzato dall'aggiunta di altri clienti e utenti finali.
Pranzo con i magnati - il nostro viaggio ci ha dato l'opportunità di incontrare molte grandi menti
Nel 2018 siamo diventati internazionali lanciando le operazioni a Dubai e Singapore e abbiamo ottenuto alcuni primi successi. In seguito abbiamo aggiunto altre aree geografiche alla nostra mappa attraverso gli Stati Uniti, l'Europa, il Mar Mediterraneo e il CCG.
Nel 2018, infatti , la nostra curva di crescita ha assunto un sapore decisamente tridimensionale.
Dimension One ha comportato un rinnovamento tecnologico, atteso da tempo, che ci avrebbe permesso di scalare velocemente e senza problemi. L'intero sistema è stato costruito attorno a microservizi con un'architettura molto libera, un database robusto e una buona esperienza utente. Abbiamo anche implementato la seconda versione della nostra piattaforma di coinvolgimento dei dipendenti, con una suite di funzionalità più ricca e che copre l'universo della motivazione e del coinvolgimento dei dipendenti in modo olistico. La risposta alla domanda su come mantenere i dipendenti motivati e impegnati si trova qui.
Le nostre homepage riflettono il mare di cambiamenti che le nostre offerte hanno subito - il sito web di Giftxoxo nel 2015 (sopra) e la nostra home page attuale (sotto)
Rifocalizzazione sull'esperienza utente - La nostra nuova piattaforma per i dipendenti (sotto) offre un'usabilità nettamente migliore e un carico cognitivo molto inferiore rispetto alla nostra precedente piattaforma per i dipendenti (sopra).
Un nuovo catalogo per le cose nuove - La nostra ultima piattaforma di cataloghi (sotto) ha un'architettura informativa più ordinata e migliori funzioni di visualizzazione dei contenuti rispetto al nostro vecchio sito di cataloghi (sopra).
La seconda dimensione riguardava l'espansione del portafoglio. Abbiamo triforcato la nostra gamma di prodotti in tre Business Unit (BU) per ottenere una focalizzazione ottimale e la proprietà del P&L. D'ora in poi ogni BU si sarebbe occupata di un particolare Target Persona, di un problema del cliente e di un mercato. Per esempio, la BU PLUM si sarebbe occupata esclusivamente di programmi di ricompensa e riconoscimento sul posto di lavoro, che comprendevano premi per i dipendenti, per motivarli, per la fedeltà e per i benefici, con un catalogo globale unico che presentava carte regalo digitali internazionali, esperienze internazionali, vantaggi, benefici e persino strumenti finanziari come risparmi e assicurazioni. EMPULS La BU sarebbe stata incaricata di innovare il coinvolgimento dei dipendenti e di costruire una cultura orientata al dipendente sul posto di lavoro. COMPASS La BU è stata creata per i prodotti di engagement per i "team allargati", come le vendite, i partner di canale, la motivazione dei team di vendita, le unità di consegna, la forza lavoro gig, i team di supporto back-end e altre forme di "flotte su strada". Lavorando all'unisono, queste tre BU hanno avuto il potere di sincronizzare una forza lavoro sparpagliata, frammentata e sotto-ottimizzata come mai prima d'ora, sbloccare bacini di crescita nascosti e guidare un business esponenziale per i nostri clienti. Ecco i nostri 3 prodotti:
Prugna - Ideale per promozioni al consumo, programmi di fidelizzazione, regali aziendali, incentivi per sondaggi, carte regalo, esperienze, incentivi commerciali.
Empuls - Ideale per il coinvolgimento dei dipendenti, i premi e i riconoscimenti, i sondaggi Pulse, il lavoro a distanza, la social intranet, il feedback individuale.
Compass - Ideale per coinvolgere, incentivare e motivare i team di vendita, i partner di canale, i team di consegna, i concessionari, i distributori, gli agenti e la forza lavoro gig.
Se la seconda dimensione possedeva i mezzi per cambiare il gioco, la terza aveva il carattere per trasformare lo sport stesso. Vedete, finora l'industria dell'engagement (e anche noi, fino al 2018) era imperniata sul concetto di motivazione estrinseca. Per gli iniziati, quella era la parte dell'iceberg della motivazione che si trovava sopra la linea di galleggiamento. O, se avete familiarità con il concetto, la parte inferiore della piramide di Maslow. In linea di massima, l'approccio estrinseco significa che le buone azioni vengono premiate e i fallimenti puniti.
Sebbene la motivazione estrinseca abbia i suoi meriti, come quello di farci esplorare nuove attività e orizzonti (che potrebbero non essere i nostri tratti "naturali") e di rispettare gli obiettivi prefissati e i parametri di qualità, essa non risponde ai bisogni interiori, il che può lasciarci un po' svuotati alla fine della giornata. È proprio qui che XOXODAY opera un cambiamento di paradigma, bilanciando l'equazione estrinseca con la motivazione intrinseca. La motivazione intrinseca - che corrisponde alla parte dello stesso iceberg nascosta sotto la superficie dell'acqua, o alla parte superiore della gerarchia di Maslow - consiste nel fare qualcosa solo perché ci fa stare bene e ha un significato profondo. In altre parole, l'attività è la sua stessa ricompensa.
Se fatto nel modo giusto, questo può portare all'autorealizzazione sia dell'individuo che dell'organizzazione, affinando i punti di forza autoctoni, creando una cultura che si spinge oltre per raggiungere l'eccellenza (superando felicemente i risultati e superando i parametri di riferimento stabiliti) e portando a vocazioni veramente appaganti. Per stimolare la motivazione intrinseca occorre progettare un ambiente di lavoro incoraggiante e facilitante e poi lasciare che i lavoratori siano liberi di esplorarlo e sfruttarlo a modo loro, in modo "autonomo". XOXODAY Le aziende possono ottenere il meglio (che non è necessariamente il "di più") dai loro dipendenti, dalle vendite e dal canale con la giusta miscela di motivazione estrinseca e intrinseca.
È stato un viaggio memorabile. Per un team che ha lavorato incessantemente per ridefinire il modo in cui le persone vengono motivate e ingaggiate, abbiamo ricevuto una buona dose di motivazione: dall'apparizione su CNBC Young Turks (2015-16) all'assegnazione del PeopleMatters HR Tech Award (2016-17), alla posizione nella Fast 50 di Deloitte (2017-18), all'essere finalisti di SaaStr 2019 e nella FT top 100 tech companies 2020.
Che si tratti dell'emozione di fare nuove esperienze ogni giorno o della soddisfazione di sapere che stiamo facendo la differenza sia per la motivazione dei singoli che per le prestazioni aziendali, XOXODAY è diventata una dipendenza legale da cui forse non riusciremo mai a liberarci. Siamo pieni di energia oggi come nel 2012. Rimaniamo inquieti e costantemente curiosi di migliorare le nostre offerte. Credo che questa spinta derivi dalla testimonianza di come milioni di utenti finali siano motivati, impegnati e più felici grazie ai nostri prodotti. Ogni giorno facciamo progressi nel tentativo di risolvere problemi complessi di motivazione e coinvolgimento umano, sia che si tratti di un dipendente, di un cliente, di un venditore, di un concessionario, di un distributore, di un lavoratore a tempo parziale o di un dirigente addetto alle consegne. Abbiamo costruito un'azienda fondamentalmente buona, ma ora vogliamo costruire una buona istituzione a partire da questa azienda.
La nostra missione è mettere la tecnologia della motivazione e del coinvolgimento al centro della crescita aziendale.
Numero di dipendenti: 175
Numero di clienti: 1000+
Fatturato: 53 milioni di dollari
Uffici: Bangalore, Delhi, Mumbai, California, Dublino, Dubai, Singapore
