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On dit que les meilleures choses de la vie sont des cadeaux du destin. Dans le cas de Xoxoday, cette maxime s'est vérifiée littéralement. Après tout, c'est par le don que nous avons commencé notre parcours plutôt mouvementé en 2012. À l'époque, le monde était différent. Nous avons commencé à l'observer avec l'excitation d'un petit guépard qui apprend à nager pour la première fois. Ce monde m'était à la fois familier et étranger. Familier parce que je suis né avec un gène d'entrepreneur et qu'on ne peut nier l'existence d'un lien cosmique quelque part. Étrange, parce que les cadeaux étaient encore un secteur largement "inorganisé" en Inde et que si moi et mon équipe devions aller de l'avant, il faudrait le faire pratiquement sans carte. Mais je dois admettre que la sensation combinée - la chair de poule d'un atterrissage sur Mars et le bonheur d'une promenade pieds nus dans un parc - était irrésistible. C'est ce dont rêvent tous les entrepreneurs. Alors oui, j'ai franchi le pas - il y a exactement 8 ans ce mois-ci (qui est aussi mon mois de naissance) - un pas qui a déclenché un voyage fou fait de découvertes, de déchirements, de rires et d'épanouissement sans faille. Alors que nous continuions à expérimenter, à itérer et à corriger les trajectoires - en élaguant les étapes avec agilité et en mettant à l'échelle les modèles (parfois avec impunité) - nous sommes finalement arrivés à un endroit qui semble remarquablement significatif par rapport à l'endroit où nous avons commencé en 2012, à l'époque où je travaillais pour Flipkart. D'accord, commençons par le commencement.
Flipkart, l'affiche de l'esprit d'entreprise indien, est l'endroit où ce film a pris naissance. Du point de vue de la carrière professionnelle, c'était le bon endroit et le bon moment. Pour moi, c'était aussi la bonne rencontre, car c'est à Flipkart que j'ai rencontré Sumit Khandelwal, qui venait de quitter son emploi chez Metro Cash & Carry avec le rêve de bâtir sa propre entreprise. Issus de familles d'entrepreneurs, nous avions tous les deux la fibre entrepreneuriale en nous et nous nous sommes connectés instantanément. Le proverbial "moment eurêka" s'est produit en mars 2012, lorsque nous avons finalement décidé de nous lancer dans le secteur des cadeaux. Pourquoi le secteur des cadeaux ? Il est facile de répondre à cette question. Sumit et moi avons été les témoins oculaires des revenus considérables générés par le canal des cadeaux chez Flipkart et Metro Cash. Si l'on ajoute à cela le fait que l'Inde est un pays où la culture du cadeau est profondément ancrée, ainsi que notre habitude compulsive de dépenser des milliards de dollars dans cette activité chaque année, tant au niveau des entreprises que des particuliers, une plongée dans l'une des plus anciennes "industries" d'une nation au peuple "généreux et hospitalier" semblait, franchement, une idée infaillible.
En fait, plus nous étudiions l'espace, mieux c'était. La seule chose plus importante que les chiffres monstrueux qui ont fait surface, c'est la lacune béante de la technologie et de l'innovation dans ce secteur. Malgré sa présence intemporelle, l'offre de cadeaux en Inde, en particulier l'offre de cartes-cadeaux numériques, semblait être prisonnière d'une distorsion temporelle, sans aucune innovation digne d'être notée. Forts de notre expérience dans le domaine de la technologie, nous avons immédiatement réalisé que l'ajout stratégique de la technologie dans le mix et le modèle actuels pourrait conduire à des bouleversements sans précédent.
Le concept de don collectif et social était déjà très en vogue dans le monde occidental en 2011-2012. Nous avons estimé que l'Inde était prête à l'accueillir. C'était un projet ambitieux et novateur. Sur le plan pratique, l'idée consistait à faire migrer le modèle de don hors ligne vers un écosystème numérique par le biais de plateformes sociales, d'e-mails et de téléphones portables. Nous sommes passés à l'action sans tarder, en compilant frénétiquement des données primaires et secondaires et en établissant des projections de revenus assez intéressantes (plusieurs millions de dollars).
L'idée étant axée sur la technologie, il était temps de trouver le héros de notre scénario : Un partenaire technologique solide. Les premiers efforts pour externaliser le travail localement n'ont pas vraiment fonctionné et il est apparu clairement que nous devions apporter les éléments techniques en interne, avec un cofondateur technologique. Il s'agissait là d'un élément décisif de l'exercice : Le cofondateur devait correspondre à un certain moule et adhérer à l'idée avec la même passion que nous. Nous avons commencé à chercher par l'intermédiaire de nos amis, de notre famille et de nos réseaux, et nous avons rencontré plus de 100 personnes au cours des semaines qui ont suivi. J'ai entendu dire que "le café est la réponse, quelle que soit la question". Il était temps de découvrir le véritable pouvoir de cette citation. Nous avons rencontré notre insaisissable cofondateur dans un café Barista par l'intermédiaire d'un ami commun, après environ quatre mois de recherche. L'impression de déjà-vu n'a échappé à aucun d'entre nous : Sumit et moi nous étions rencontrés au Costa Coffee. Des codes cosmiques étaient à l'œuvre.
L'équipe étant enfin en place, il était temps de se pencher sur l'autre chose qui devait être réglée rapidement : Notre nom. Un bon nom est bien plus qu'un logo et du jargon juridique ; il peut agir comme un tonique, donner un coup de fouet à l'aventure et garder le moral même quand tout va mal. Un moment de sérendipité - au cours d'un dîner en famille - nous a donné le nom GIFTXOXO. À ce stade, il y a une petite intrigue secondaire qui mérite d'être mentionnée. Nous voulions réduire les frais généraux et les coûts fixes au minimum et nous avons donc démarré notre version du "Google Garage" dans une petite pièce du bureau d'un ami, acquise en échange d'une participation (les bureaux partagés n'existaient pas à l'époque).
Bien que notre modèle d'entreprise soit axé sur les cadeaux sociaux et de groupe, nous proposions également des options de cadeaux individuels sur notre plateforme, principalement pour que l'action se déroule rapidement. Nous avons eu notre premier client en ligne le 20 juillet 2012, date de mon anniversaire. Poursuivis par un chien (qui voulait manifestement s'inviter à la fête), Sumit et Abhishek ont livré à minuit un gâteau et des fleurs pour célébrer l'événement.
Après l'euphorie d'un départ heureux, il était temps de faire face aux réalités du terrain. Nous commencions à nous rendre compte que les cadeaux de groupes sociaux et les cartes-cadeaux numériques, même s'ils semblaient excellents sur le papier, n'étaient pas aussi formidables sur le terrain. En creusant un peu, nous avons constaté que même les entreprises financées dans ce secteur aux États-Unis et en Europe ont dû fermer leurs portes rapidement. C'est donc vers septembre 2012 que nous avons commencé à repenser le modèle. C'est aussi à ce moment-là que Kushal, qui avait fait un stage chez Flipkart sous ma direction, nous a rejoints en tant que cofondateur le plus jeune. En tant que quatuor - chacun avec des compétences complémentaires qui, cumulées, couvraient presque tous les aspects et angles d'une grande entreprise - nous étions enfin au complet.
Nous avons toujours été très ouverts aux conseils de nos aînés, de nos concurrents et des experts du secteur. Aujourd'hui encore, nous passons beaucoup de temps à lire les dernières tendances, la concurrence, les mentors et les développements géographiques avec intérêt et énergie.
Ce qui m'amène à l'ancien visionnaire d'Air Deccan, John Kuruvila, que nous avons connu par l'intermédiaire d'une relation. Nous avons discuté de notre modèle d'entreprise avec John, en insistant sur le fait que nous avions du mal à obtenir des transactions sur les cadeaux collectifs/sociaux. C'est alors que John Kuruvila nous a donné un conseil qui continue de nous guider et de nous inspirer. Il nous a dit : "La dynamique des revenus dans une entreprise est très importante, et si vous parvenez à obtenir cette dynamique, vous pourrez toujours utiliser ces revenus pour affiner votre modèle d'entreprise à long terme. Le spectacle doit donc se poursuivre à court terme et continuer à alimenter l'activité à long terme".
Ce conseil nous a redonné le moral. Nous nous sommes recentrés sur les cadeaux individuels et collectifs de gâteaux, de fleurs et de chocolats avec une nouvelle vigueur pour maintenir les canaux de revenus actifs, et nous avons passé notre première commande collective le 10 août 2012. Le Diwali de 2012 a été une étape importante pour nous, une saison au cours de laquelle nous nous sommes résolument engagés à tirer parti de l'engouement pour les achats en vrac. Lentement et régulièrement, nous avons atteint un chiffre d'affaires mensuel d'environ 20 millions d'euros. Nous y sommes parvenus en vendant à peu près tout ce dont une entreprise a besoin : Cartes-cadeaux, chèques-cadeaux, T-shirts, tasses, sirops, téléphones portables, housses de téléphone portable, stylos, agendas, sacs, vestes et bien d'autres choses encore.
Nous avons appris les ficelles du commerce interentreprises, la psychologie qui sous-tend les ventes aux entreprises et nous avons établi de solides relations à travers India Inc. L'autre caractéristique d'un parcours significatif est l'équipe que vous avez réussi à constituer. Si vous avez vraiment construit un code culturel unique, vous restez une équipe pour la vie, même lorsque des membres partent physiquement. Nous avons eu la chance de constituer une équipe de base qui est restée soudée contre vents et marées, et qui est toujours soudée.
Nous avons toujours été clairs sur un point : le don de produits par les entreprises n'était pas notre véritable objectif ; ce n'était qu'un tremplin, un moyen d'atteindre des objectifs plus ambitieux. Après tout, le don de produits est un modèle commercial linéaire, manuel et sensible au prix, qui n'est pas propice au type d'échelle que nous avions à l'esprit. D'une certaine manière, nous étions donc toujours à la recherche de notre niche, de notre toison d'or. Pour trouver notre "terre promise", nous avons continué à peaufiner notre modèle à chaque étape et à réinvestir nos revenus de dons d'entreprise dans l'innovation et la R&D. Nous avons également rencontré des vétérans de l'industrie et nous avons continué à travailler avec eux. Nous avons également continué à rencontrer des vétérans du secteur et à entrer en contact avec des esprits que nous pensions pouvoir exploiter. C'est au cours de cette période de reconnaissance et d'exploration que nous sommes tombés sur le concept de don expérientiel. Le don d'expérience, en termes simples, consiste à offrir des expériences plutôt que des produits tangibles, à offrir des souvenirs plutôt que des objets et à offrir des moments plutôt que des biens. Nous avons trouvé ce concept prometteur et avons décidé de l'intégrer à notre activité. Nous avons lancé notre première maquette de produit d'expérience en mars 2013. Nous avons vendu notre première boîte d'expériences en avril 2013 pour un cadeau d'anniversaire et nous avons commencé à recevoir des commandes pour cette catégorie.
Il a été dit à juste titre que "lorsque vous rencontrez quelqu'un ou que vous lui parlez, c'est pour un but déjà inscrit dans votre destin". Nous en avons fait l'expérience. Nous avions discuté avec un acteur du don d'expérience à Singapour avant de lancer notre activité verticale de don d'expérience.
La boucle est bouclée et ces personnes nous ont mis en contact avec Naveen Kshatriya, notre tout premier investisseur. Naveen avait été exposé au concept de don d'expérience à Singapour et à Hong Kong et voulait faire quelque chose de similaire en Inde. Naveen reste l'un des meilleurs mentors que nous ayons jamais eus et nous aide encore aujourd'hui sur plusieurs fronts.
Nous n'avons pas vraiment essayé de lever des fonds au cours de la première année et nous voulions nous concentrer davantage sur l'adéquation entre le produit et le marché. Mais les pensées ont leur façon de devenir des choses, et en peu de temps, nous avons clôturé notre premier tour de table en mai 2013. C'était une étape importante pour nous.
Alors que les produits et les chèques-cadeaux nous avaient permis d'entrer dans le monde de l'entreprise et s'étaient révélés être des sources de revenus stables, ce sont les cadeaux d'expérience qui, pour la première fois, nous ont permis de nous différencier et d'acquérir un avantage concurrentiel. Nous avons lentement commencé à renforcer notre secteur vertical des cadeaux d'expérience. Notre univers de cadeaux B2B - qui est désormais un mélange assez diversifié de produits, d'expériences et de chèques-cadeaux - a continué à croître tout au long de l'année 2013-2014.
En peu de temps, nous avons signé des contrats à long terme avec de grandes entreprises. Et entre 2015 et 2016, nous avons acquis des entreprises comme Bluebulb, Yipeedo, Actizone, Bookmyinterest, et Fundoo.io, toutes destinées à ajouter du muscle et de la vapeur à notre activité d'expériences et d'activités. En 2016, nous avons obtenu un financement de pré-série A de Mahindra Holidays et avons bénéficié d'un excellent mentor d'entreprise.
L'habitude d'innover - que ce soit dans le domaine des produits, des ventes ou de l'approvisionnement - est restée un refrain constant dans notre façon de travailler. Cette fois-ci, l'objectif était de passer d'une facturation par transaction au sein de l'entreprise à une facturation par abonnement. Le résultat a été XOXOENGAGE - une plateforme SaaS de récompenses et de reconnaissance qui peut être utilisée par les entreprises pour gérer leurs récompenses pour les employés afin de les motiver, leur programme de récompenses et de reconnaissance et leur engagement de manière transparente. Les récompenses peuvent être échangées sur notre catalogue d'expériences ou sous forme de chèques-cadeaux. Le marché a bien réagi.
Le moment était venu de réexaminer notre nom GIFTXOXO qui, maintenant que nous ne sommes plus seulement une société de cadeaux (nous sommes passés aux récompenses, aux incitations et aux expériences), était à la fois un peu " mal nommé " et limitait nos horizons futurs. Nous voulions un nom qui soit suffisamment large en termes de perspective pour pouvoir soutenir notre évolution. Nous avons choisi le nom XOXODAY.
En termes de croissance, nous avons procédé par étapes. De 2012 à 2016, nous avons connu une période d'expansion horizontale dans la catégorie des récompenses avec des marchandises, des expériences et des cartes-cadeaux. Au cours de cette phase, nous avons également construit des systèmes pour la gestion des commandes, l'échange de récompenses en amont, la livraison de points pour les récompenses et les CODES XOXO pour les récompenses. La phase initiale du logiciel d'engagement des employés a également bien fonctionné, avec une dizaine de clients. Abhimanyu et Anindo ont rejoint notre équipe fondatrice en 2015-16 et P K Gopalakrishnan a également commencé à nous aider avec des conseils en matière de leadership et de stratégie.
L'année 2016-18 a été marquée par l'augmentation du nombre de clients et d'utilisateurs finaux.
Déjeuner avec les magnats - notre voyage nous a donné l'occasion de rencontrer de nombreux grands esprits.
En 2018, nous nous sommes internationalisés en lançant des opérations à Dubaï et à Singapour et avons remporté quelques premiers succès. Nous avons par la suite ajouté d'autres zones géographiques à notre carte à travers les États-Unis, l'Europe, la zone Asie du Sud-Est et le CCG.
En fait, en 2018, notre courbe de croissance a pris une saveur nettement tridimensionnelle.
Dimension One impliquait une refonte technologique attendue depuis longtemps, qui nous permettrait d'évoluer rapidement et sans heurts. L'ensemble du système est désormais construit autour de micro-services avec une architecture à couplage très lâche, une base de données robuste et une bonne expérience utilisateur. Nous avons également déployé la deuxième version de notre plateforme d'engagement des employés avec une suite plus riche de capacités et couvrant l'univers de la motivation et de l'engagement des employés de manière holistique. La réponse à la question de savoir comment maintenir la motivation et l'engagement des employés peut être trouvée ici.
Nos pages d'accueil reflètent l'évolution de nos offres - le site de Giftxoxo en 2015 (ci-dessus) et notre page d'accueil actuelle (ci-dessous).
Recentrage sur l'expérience utilisateur - Notre nouvelle plateforme pour les employés (ci-dessous) offre une bien meilleure convivialité et une charge cognitive bien moindre que notre ancienne plateforme pour les employés (ci-dessus).
Un nouveau catalogue pour les nouveautés - Notre dernière plateforme de catalogue (ci-dessous) présente une architecture d'information plus soignée et de meilleures fonctions d'affichage du contenu par rapport à notre ancien site de catalogue (ci-dessus).
La deuxième dimension concernait l'expansion du portefeuille. Nous avons trifurqué notre gamme de produits en trois unités opérationnelles (UO) afin d'optimiser la focalisation et l'appropriation des résultats. Chaque BU s'occuperait désormais d'une personne cible, d'un problème client et d'un marché particuliers. Par exemple, la BU PLUM s'occuperait exclusivement des programmes de récompense et de reconnaissance sur le lieu de travail, ce qui inclut des récompenses pour les employés afin de les motiver, de les fidéliser et de leur offrir des avantages avec son propre catalogue mondial unique qui comprend des cartes-cadeaux numériques internationales, des expériences internationales, des avantages et même des instruments financiers tels que l'épargne et l'assurance. EMPULS La BU serait chargée d'innover en matière d'engagement des employés et de créer une culture de l'employé au premier plan sur le lieu de travail. COMPASS La BU a été créée pour les produits d'engagement destinés aux "équipes étendues" - telles que les équipes de vente, les partenaires de distribution, la motivation des équipes de vente, les unités de livraison, la main-d'œuvre itinérante, les équipes d'assistance et d'autres formes de "flotte dans la rue". En travaillant à l'unisson, ces trois BU avaient le pouvoir de synchroniser une main-d'œuvre éparpillée, cloisonnée et sous-optimisée comme jamais auparavant, de débloquer des gisements de croissance cachés et de générer des affaires exponentielles pour nos clients. Voici nos trois produits :
Prune - Convient parfaitement aux promotions des consommateurs, aux programmes de fidélisation, aux cadeaux d'entreprise, aux avantages, aux primes d'enquête, aux cartes-cadeaux, aux expériences, aux incitations commerciales.
Empuls - Convient parfaitement à l'engagement des employés, aux récompenses et à la reconnaissance, aux enquêtes d'opinion, au travail à distance, à l'intranet social et au retour d'information individuel.
Compass - Convient parfaitement à l'engagement, à l'incitation et à la motivation des équipes de vente, des partenaires de distribution, des équipes de livraison, des concessionnaires, des distributeurs, des agents et de la main d'œuvre itinérante.
Si la deuxième dimension avait les moyens de changer la donne, la troisième avait le caractère nécessaire pour transformer le sport lui-même. Vous voyez, jusqu'à présent, l'industrie de l'engagement (et même nous, jusqu'en 2018) était axée sur le concept de la motivation extrinsèque. Pour les initiés, il s'agissait de la partie de l'iceberg de la motivation qui se trouvait au-dessus de la ligne de flottaison. Ou, si vous êtes familier avec le concept, la partie inférieure de la pyramide de Maslow. Largement linéaire, l'approche extrinsèque signifie en gros que les bonnes actions sont récompensées et les échecs punis.
Si la motivation extrinsèque a ses mérites - comme de nous faire explorer de nouvelles activités et de nouveaux horizons (qui ne sont peut-être pas nos traits de caractère "naturels") et de nous faire respecter les objectifs fixés et les critères de qualité - elle ne répond pas aux besoins intérieurs, ce qui peut nous laisser un peu sur notre faim à la fin de la journée. C'est ici que XOXODAY opère un changement de paradigme en équilibrant l'équation extrinsèque avec la motivation intrinsèque. La motivation intrinsèque - qui correspond à la partie de l'iceberg cachée sous la surface de l'eau, ou à la partie supérieure de la hiérarchie de Maslow - consiste à faire quelque chose uniquement parce qu'on s'y sent bien et que cela a un sens profond. En d'autres termes, l'activité est sa propre récompense.
Bien menée, cette démarche peut conduire à l'actualisation de l'individu et de l'organisation - en aiguisant les forces natives, en créant une culture qui se surpasse pour atteindre l'excellence (en dépassant allègrement les performances et en surpassant les critères établis) et en menant à des vocations véritablement épanouissantes. Pour stimuler la motivation intrinsèque, il faut concevoir un environnement de travail encourageant et facilitant, puis laisser les travailleurs libres de l'explorer et de l'exploiter à leur manière, de manière "autonome". XOXODAY La motivation intrinsèque permet aux entreprises d'obtenir le meilleur (qui n'est pas nécessairement le "plus") de leurs employés, de leurs ventes et de leurs canaux de distribution, grâce à un mélange adéquat de motivation extrinsèque et intrinsèque.
Ce fut une aventure mémorable. Pour une équipe qui a travaillé sans relâche pour redéfinir la façon dont les humains sont motivés et engagés, nous avons reçu notre propre part de motivation - de la présentation sur CNBC Young Turks (2015-16) à la remise du prix PeopleMatters HR Tech Award (2016-17), est classé dans le Fast 50 de Deloitte (2017-18), étant un SaaStr finaliste 2019 et FT top 100 tech companies 2020.
Qu'il s'agisse des sensations fortes que procurent les nouvelles expériences quotidiennes ou de la satisfaction de savoir que nous faisons une réelle différence en termes de motivation des individus et de performance des entreprises, XOXODAY est devenu une dépendance légale dont nous ne pourrons peut-être jamais nous défaire. Nous sommes aussi pleins d'énergie aujourd'hui que nous l'étions en 2012. Nous ne sommes pas rassurés et nous cherchons constamment à améliorer notre offre. Je pense que cette motivation vient du fait que des millions d'utilisateurs finaux sont motivés, engagés et plus heureux grâce à nos produits. Nous progressons chaque jour dans notre quête de résolution des problèmes complexes de motivation et d'engagement humains, qu'il s'agisse d'un employé, d'un client, d'un vendeur, d'un revendeur, d'un distributeur, d'un travailleur indépendant ou d'un livreur. Si nous avons construit une entreprise fondamentalement bonne, nous voulons maintenant en faire une bonne institution.
Notre mission est de placer la technologie de la motivation et de l'engagement au centre de la croissance des entreprises.
Nombre d'employés : 175
Nombre de clients : 1000+
Chiffre d'affaires : 53 millions de dollars
Bureaux : Bangalore, Delhi, Mumbai, Californie, Dublin, Dubaï, Singapour
