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Es heißt, die besten Dinge im Leben sind ein Geschenk des Schicksals. Im Fall von Xoxoday ist dieser Spruch wörtlich zu nehmen. Schließlich haben wir unsere ereignisreiche Reise im Jahr 2012 mit einem Geschenk begonnen. Damals war es eine andere Welt. Eine, die wir mit der großen Aufregung eines Gepardenjungen, der zum ersten Mal schwimmen lernt, zu erkunden begannen. Sie kam mir vertraut und fremd zugleich vor. Vertraut, weil ich mit einem Unternehmergen geboren wurde, so dass sich eine kosmische Verbindung nicht leugnen ließ. Fremd, weil der Geschenkesektor in Indien immer noch weitgehend unorganisiert war und ich und mein Team, wenn wir vorankommen wollten, so gut wie ohne Karte auskommen mussten. Aber ich muss zugeben: Das kombinierte Gefühl - die Gänsehaut bei der Landung auf dem Mars und die Glückseligkeit eines Barfußspaziergangs im Park - war unwiderstehlich. Das ist der Stoff, für den alle Unternehmer leben. Also ja, ich habe den Schritt gewagt - auf den Tag genau vor 8 Jahren (was zufällig auch mein Geburtsmonat ist) - ein Schritt, der eine verrückte Reise voller Entdeckungen, Herzschmerz, Lachen und ungetrübter Erfüllung auslöste. Während wir weiter experimentierten, iterierten und Kurse korrigierten - Schritte mit Agilität und Skalierungsmodellen (manchmal ungestraft) beschnitten - kamen wir schließlich an einem Ort an, der im Vergleich zu unserem Start im Jahr 2012, als ich noch bei Flipkart arbeitete, bemerkenswert bedeutsam erscheint. Okay, lassen Sie mich ganz am Anfang beginnen.
Flipkart, das Aushängeschild des indischen Unternehmertums, war der Ort, an dem dieser Film seinen Ursprung hat. Im Hinblick auf eine berufliche Karriere war es der richtige Ort und die richtige Zeit. Für mich war es auch die richtige Bekanntschaft, denn bei Flipkart traf ich zum ersten Mal Sumit Khandelwal, der vor kurzem seinen Job bei Metro Cash & Carry gekündigt hatte und davon träumte, etwas Eigenes aufzubauen. Da wir beide aus Unternehmerfamilien stammen, hatten wir den Unternehmergeist in uns und fühlten uns sofort verbunden. Der sprichwörtliche Heureka-Moment" ereignete sich irgendwann im März 2012, als wir schließlich beschlossen, unseren Hut in den Geschenkartikelring zu werfen. Warum der Geschenkesektor? Diese Frage ist leicht zu beantworten. Sowohl Sumit als auch ich waren Augenzeugen der beträchtlichen Umsätze, die sowohl bei Flipkart als auch bei Metro Cash durch den Geschenkartikelkanal erzielt wurden. Gepaart mit der Tatsache, dass Indien ein Land mit einer tief verwurzelten Kultur des Schenkens ist - zusammen mit unserer zwanghaften Angewohnheit, jedes Jahr Milliarden von Dollar für diese Aktivität auszugeben, sowohl auf Unternehmens- als auch auf persönlicher Ebene - und ein Sprung in eine der ältesten "Industrien" einer Nation von "großzügigen und gastfreundlichen" Menschen klang, offen gesagt, wie eine narrensichere Idee.
Je mehr wir uns mit diesem Bereich beschäftigten, desto besser klang er. Das Einzige, was noch größer war als die monströsen Zahlen und Daten, die zum Vorschein kamen, war die klaffende Lücke bei Technologie und Innovation in diesem Sektor. Trotz seiner zeitlosen Präsenz schien das Schenken in Indien, insbesondere das Schenken von digitalen Geschenkkarten, in einer Zeitschleife gefangen zu sein, ohne nennenswerte Innovationen. Mit unserem starken technischen Hintergrund erkannten wir sofort, dass die strategische Einbindung von Technologie in den aktuellen Mix und das Modell zu einer beispiellosen Disruption führen könnte.
Das Konzept des Gruppen- und Sozialgeschenks war in der westlichen Welt 2011/12 natürlich schon ziemlich angesagt. Wir waren der Meinung, dass Indien ebenfalls bereit dafür war. Es klang groß und neuartig. Im Grunde genommen ging es darum, das Offline-Modell des Schenkens über soziale Plattformen, E-Mails und Mobiltelefone in ein digitales Ökosystem zu überführen. Wir stürzten uns sofort in die Arbeit, werteten hektisch Primär- und Sekundärdaten aus und erstellten einige ziemlich coole (sprich: millionenschwere) Umsatzprognosen ☺
Da die Idee von der Technik bestimmt wurde, war es an der Zeit, den Helden unseres Drehbuchs zu finden: Einen soliden Technologiepartner. Anfängliche Versuche, die Arbeit vor Ort auszulagern, haben nicht ganz geklappt, und es war klar, dass wir die technische Seite mit einem technischen Mitbegründer ins Haus holen mussten. Dies war ein entscheidender Teil der Übung: Der Mitbegründer musste in ein bestimmtes Schema passen und die Idee mit der gleichen Leidenschaft wie wir vertreten. Wir begannen mit der Suche über Freunde, Familie und Netzwerke und trafen in den nächsten Wochen über 100 Personen. Ich kenne das Sprichwort 'Kaffee ist die Antwort, egal wie die Frage lautet'. Es war an der Zeit, herauszufinden, was dieses Zitat wirklich bedeutet. Wir trafen unseren schwer fassbaren Mitbegründer in einer Barista-Filiale durch einen gemeinsamen Freund, nachdem wir uns etwa 4 Monate lang gekämmt hatten. Das "Déjà-vu-Erlebnis" blieb nicht aus: Sumit und ich hatten uns bei Costa Coffee getroffen. Kosmische Codes waren am Werk.
Da das Team nun endlich stand, war es an der Zeit, sich dem anderen Problem zuzuwenden, das schnell gelöst werden musste: Unser Name. Ein guter Name ist viel mehr als nur ein Logo und juristische Fachausdrücke; er kann wie ein Stärkungsmittel wirken, das die Reise ankurbelt und die Stimmung hochhält, auch wenn es mal nicht so gut läuft. Ein glücklicher Zufall - während einer Diskussion beim Abendessen mit der Familie - bescherte uns den Namen GIFTXOXO. In dieser Phase gibt es eine kleine Nebenhandlung, die meiner Meinung nach Erwähnung verdient. Wir wollten die Gemein- und Fixkosten so gering wie möglich halten und starteten unsere Version der "Google-Garage" in einem kleinen Raum im Büro eines Freundes, den wir im Tausch gegen Eigenkapital erhielten (Gemeinschaftsbüros gab es damals noch nicht).
Unser Geschäftsmodell konzentrierte sich zwar auf soziale und Gruppengeschenke, aber wir boten auf unserer Plattform auch Einzelgeschenke an, vor allem, um die Aktion schnell in Gang zu bringen. Unseren ersten Online-Kunden hatten wir am 20. Juli 2012, an dem ich auch Geburtstag habe. Verfolgt von einem Hund (der offensichtlich die Party stören wollte), lieferten Sumit und Abhishek um Mitternacht die Feierlichkeiten in Form von Kuchen und Blumen.
Nach dem Hochgefühl des glücklichen Starts war es an der Zeit, sich der Realität zu stellen. Wir begannen zu erkennen, dass Social Group Gifting, das Verschenken von digitalen Geschenkkarten, zwar auf dem Papier super aussieht, sich aber in der Praxis nicht ganz so gut bewährt. Eine kleine Recherche ergab, dass selbst finanzierte Unternehmen in den USA und Europa in diesem Bereich schnell wieder schließen mussten. Etwa im September 2012 begannen wir also, das Modell zu überdenken. Zu dieser Zeit kam auch Kushal, der unter mir bei Flipkart ein Praktikum absolviert hatte, als jüngster Mitgründer zu uns. Zu viert - jeder mit komplementären Fähigkeiten, die zusammengenommen fast jeden Aspekt und Winkel eines großen Unternehmens abdeckten - waren wir schließlich komplett.
Wir waren schon immer sehr offen für die Ratschläge von Senioren, Wettbewerbern und Branchenexperten. Auch heute noch verbringen wir viel Zeit damit, uns mit Interesse und Energie über die neuesten Trends, Wettbewerber, Mentoren und geografischen Entwicklungen zu informieren.
Das bringt mich zu John Kuruvila, dem ehemaligen Visionär von Air Deccan, den wir über eine Verbindung kennen. Wir besprachen unser Geschäftsmodell mit John und betonten, dass wir uns schwer tun, Transaktionen über Gruppen-/Sozialgeschenke zu tätigen. In diesem Moment gab uns John Kuruvila einen Rat, der uns bis heute leitet und inspiriert. Er sagte: "Eine Umsatzdynamik in einem Unternehmen ist sehr wichtig, und wenn man in der Lage ist, diese Dynamik zu erreichen, kann man diese Einnahmen immer nutzen, um sein Geschäftsmodell langfristig zu optimieren. Die Show muss also kurzfristig weitergehen und das langfristige Geschäft weiter ankurbeln".
Dieser Ratschlag hat uns wieder aufgerüttelt. Wir konzentrierten uns mit neuem Elan auf das Verschenken von Kuchen, Blumen und Pralinen, um die Umsatzkanäle aktiv zu halten, und erreichten unsere erste Großbestellung am 10. August 2012. Das Diwali-Fest 2012 war ein Meilenstein für uns, eine Saison, in der wir entschlossen daran arbeiteten, die Stimmung des Großeinkaufs zu nutzen. Langsam und stetig erreichten wir einen monatlichen Umsatz von rund 20 Millionen Euro. Das haben wir geschafft, indem wir so ziemlich alles verkauft haben, was ein Unternehmen braucht: Geschenkkarten, Geschenkgutscheine, T-Shirts, Tassen, Trinkflaschen, Handys, Handyhüllen, Stifte, Tagebücher, Taschen, Jacken und vieles mehr.
Wir lernten die Tricks der B2B-Geschäfte und die Psyche hinter dem Unternehmensverkauf kennen und bauten starke Beziehungsbrücken über India Inc. Das andere Kennzeichen einer sinnvollen Reise ist das Team, das Sie aufgebaut haben. Wenn man wirklich einen einzigartigen Kulturkodex aufgebaut hat, bleibt man ein Leben lang ein Team, auch wenn die Mitglieder das Unternehmen physisch verlassen. Wir hatten das Glück, ein Kernteam aufgebaut zu haben, das durch dick und dünn gegangen ist und immer noch zusammen ist.
Wir waren uns immer darüber im Klaren, dass Produktgeschenke für Unternehmen nicht unser eigentliches Ziel waren, sondern nur ein Sprungbrett, ein Mittel zur Erreichung größerer Ziele. Produktgeschenke waren schließlich ein lineares, preissensitives und manuelles Geschäftsmodell und nicht geeignet für die Art von Skalierung, die uns vorschwebte. In gewisser Weise waren wir also immer noch auf der Suche nach unserer Nische, unserem goldenen Vlies. Um unser "gelobtes Land" zu finden, haben wir unser Modell Schritt für Schritt verfeinert und unsere Einnahmen aus Unternehmensgeschenken in Innovation und Forschung und Entwicklung investiert. Außerdem trafen wir uns immer wieder mit Branchenveteranen und knüpften Kontakte zu Köpfen, die wir für uns nutzen konnten. In dieser Zeit der Erkundung und Erforschung stießen wir auf das Konzept der Erlebnisgeschenke. Erlebnisgeschenke sind, einfach ausgedrückt, das Verschenken von Erlebnissen anstelle von materiellen Produkten, das Verschenken von Erinnerungen anstelle von Dingen und das Verschenken von Momenten anstelle von Werten. Wir fanden das vielversprechend und beschlossen, es in unser Geschäft aufzunehmen. Im März 2013 haben wir unser erstes Modell des Erlebnisprodukts auf den Markt gebracht. Im April 2013 verkauften wir unsere erste Erlebnisbox für ein Jubiläumsgeschenk und bekamen langsam Aufträge für diese Kategorie.
Es wurde zu Recht gesagt: "Wenn du jemanden triffst oder mit ihm sprichst, ist das für einen Zweck, der bereits in deinem Schicksal vorgezeichnet ist". Wir haben dies aus erster Hand erfahren. Wir hatten mit einem Anbieter von Erlebnisgeschenken in Singapur gesprochen, bevor wir unser vertikales Erlebnisgeschenk auf den Markt brachten.
Die zufällige Begegnung schloss nun den Kreis, und diese Jungs brachten uns mit Naveen Kshatriya zusammen, unserem allerersten Investor. Naveen hatte das Konzept der Erlebnisgeschenke in Singapur und Hongkong kennengelernt und wollte etwas Ähnliches in Indien machen. Naveen ist nach wie vor einer der besten Mentoren, die wir je hatten, und hilft uns auch heute noch an verschiedenen Fronten.
Wir haben im ersten Jahr nicht versucht, Geldmittel zu beschaffen, sondern wollten uns mehr darauf konzentrieren, das richtige Produkt für den Markt zu finden. Aber aus Gedanken werden Dinge, und schon bald schlossen wir im Mai 2013 unsere erste Finanzierungsrunde ab. Das war ein großer Meilenstein für uns.
Während Produkte und Geschenkgutscheine uns einen guten Einstieg in die Unternehmenswelt verschafft und sich als stabile Umsatzträger erwiesen hatten, waren es die Erlebnisgeschenke, die zum ersten Mal die Differenzierung und den Wettbewerbsvorteil brachten. Wir begannen langsam, unser vertikales Erlebnisgeschenkgeschäft zu stärken. Unser B2B-Geschenkuniversum - jetzt eine ziemlich vielfältige Mischung aus Produkten, Erlebnissen und Geschenkgutscheinen - wuchs 2013/14 weiter.
In kurzer Zeit hatten wir langfristige Verträge mit einigen ziemlich großen Unternehmen abgeschlossen. Und zwischen 2015 und 2016 haben wir Unternehmen wie Bluebulb, Yipeedo, Actizone, Bookmyinterest und Fundoo.io übernommen, die alle darauf ausgerichtet sind, unser Geschäft mit Erlebnissen und Aktivitäten zu stärken. Im Jahr 2016 erhielten wir eine Pre-Series-A-Finanzierung von Mahindra Holidays und bekamen dabei einen großartigen Unternehmensmentor.
Die Gewohnheit der Innovation - sei es im Bereich der Produkte, des Vertriebs oder des Angebots - blieb ein ständiger Leitfaden für unsere Arbeitsweise. Das Ziel im Fadenkreuz war dieses Mal, unsere Transaktionsabrechnungen im Unternehmen auf Abonnementabrechnungen umzustellen. Das Ergebnis war XOXOENGAGE - eine Belohnungs- und Anerkennungs-SaaS-Plattform, die von Unternehmen genutzt werden kann, um ihre Belohnungen für Mitarbeiter zu motivieren, Belohnungs- und Anerkennungsprogramme und Engagement nahtlos zu verwalten. Die Belohnungen konnten in unserem Erlebniskatalog oder in Geschenkgutscheinen eingelöst werden. Der Markt hat gut darauf reagiert.
Es war an der Zeit, unseren Namen GIFTXOXO zu überdenken, der, da wir nun nicht mehr nur ein Unternehmen für Geschenke sind (wir haben uns auf Belohnungen, Anreize und Erlebnisse verlagert), sowohl eine falsche Bezeichnung als auch eine Einschränkung für zukünftige Horizonte darstellte. Wir wollten einen Namen, der perspektivisch breit genug ist, um unsere weitere Entwicklung zu unterstützen. Der endgültige Name lautet XOXODAY.
Was das Wachstum anbelangt, so haben wir uns in Phasen bewegt. 2012 bis 2016 war eine Phase der horizontalen Expansion in der Prämienkategorie mit Waren, Erlebnissen und Geschenkkarten. In dieser Phase hatten wir auch Systeme für das Bestellmanagement, die Einlösung von Prämien am Front-End, die Punktevergabe für Prämien und XOXO CODES für Prämien entwickelt. Die Anfangsphase von , einer Software zur Mitarbeiterbindung, war mit etwa 10 Kunden ebenfalls gut angelaufen. Abhimanyu und Anindo schlossen sich 2015-16 unserem Gründungsteam an, und P. K. Gopalakrishnan begann ebenfalls, uns mit Führungs- und Strategieberatung zu unterstützen.
2016-18 ging es vor allem darum, mehr Kunden und Endnutzer in den Mix aufzunehmen.
Mittagessen mit den Mogulen - unsere Reise hat uns die Gelegenheit gegeben, viele große Geister zu treffen
Im Jahr 2018 haben wir unsere Geschäftstätigkeit in Dubai und Singapur internationalisiert und konnten bereits erste Erfolge verbuchen. In der Folge haben wir weitere Regionen in den USA, Europa, Südostasien und dem Golfkooperationsrat (GCC) in unsere Karte aufgenommen.
Tatsächlich hat unsere Wachstumskurve im Jahr 2018 einen deutlich dreidimensionalen Charakter angenommen.
Dimension One erforderte eine längst überfällige technische Überarbeitung, die uns eine schnelle und reibungslose Skalierung ermöglichen sollte. Das gesamte System besteht nun aus Mikrodiensten mit einer sehr lose gekoppelten Architektur, einer robusten Datenbank und einer guten Benutzerfreundlichkeit. Außerdem haben wir die zweite Version unserer Plattform für Mitarbeiterengagement mit einer umfangreicheren Palette von Funktionen eingeführt, die das Universum der Mitarbeitermotivation und des Mitarbeiterengagements ganzheitlich abdeckt. Die Antwort auf die Frage, wie Mitarbeiter motiviert und engagiert bleiben können, finden Sie hier.
Unsere Homepages spiegeln den Wandel wider, den unsere Angebote durchlaufen haben - die Giftxoxo-Website im Jahr 2015 (oben) und unsere aktuelle Homepage (unten)
Neuausrichtung auf Benutzerfreundlichkeit - Unsere neue Mitarbeiterplattform (unten) bietet eine deutlich bessere Benutzerfreundlichkeit und eine wesentlich geringere kognitive Belastung als unsere frühere Mitarbeiterplattform (oben)
Ein neuer Katalog für die neuen Dinge - Unsere neue Katalogplattform (unten) hat eine übersichtlichere Informationsarchitektur und bessere Funktionen zur Darstellung von Inhalten als unsere alte Katalogseite (oben).
In der zweiten Dimension ging es um die Erweiterung des Portfolios. Wir gliederten unsere Produktpalette in drei Geschäftseinheiten (BU), um einen optimalen Fokus und eine optimale Gewinn- und Verlustrechnung zu erreichen. Jede BU würde sich fortan mit einer bestimmten Zielperson, einem Kundenproblem und einem bestimmten Markt befassen. Zum Beispiel würde sich die BU PLUM ausschließlich mit Prämien- und Anerkennungsprogrammen am Arbeitsplatz befassen, die Belohnungen für Mitarbeiter zur Motivation, Loyalität und Vorteile mit einem eigenen, einzigartigen globalen Katalog umfassen, der internationale digitale Geschenkkarten, internationale Erlebnisse, Vergünstigungen, Vorteile und sogar Finanzinstrumente wie Sparen und Versicherungen enthält. EMPULS Die Aufgabe der Geschäftseinheit bestand darin, Innovationen zur Einbindung der Mitarbeiter und zum Aufbau einer Kultur der Mitarbeiterorientierung am Arbeitsplatz zu entwickeln. COMPASS BU wurde für Engagement-Produkte für "erweiterte Teams" eingerichtet - wie Vertrieb, Vertriebspartner, Vertriebsteam-Motivation, Liefereinheiten, Gig Workforce, Back-End-Support-Teams und andere Formen von "Flotten auf der Straße". Wenn diese drei BUs zusammenarbeiten, haben sie die Macht, eine verstreute, siloartige und unteroptimierte Belegschaft wie nie zuvor zu synchronisieren, versteckte Wachstumspools zu erschließen und exponentielle Geschäfte für unsere Kunden voranzutreiben. Hier sind unsere 3 Produkte:
Pflaume - Am besten geeignet für Verbraucherwerbung, Treueprogramme, Firmengeschenke, Vergünstigungen, Umfrageanreize, Geschenkkarten, Erlebnisse, Handelsanreize.
Empuls - Am besten geeignet für Mitarbeiterengagement, Belohnungen und Anerkennung, Pulsumfragen, Remote Working, Social Intranet, 1-on-1 Feedback.
Compass - Bestens geeignet, um Vertriebsteams, Vertriebspartner, Auslieferungsteams, Händler, Distributoren, Agenten und Gigworker zu engagieren, zu incentivieren und zu motivieren.
Wenn die zweite Dimension das Zeug dazu hatte, das Spiel zu verändern, so hatte die dritte Dimension das Zeug dazu, den Sport selbst zu verändern. Sehen Sie, bisher drehte sich die Engagementbranche (und auch wir, bis 2018) um das Konzept der extrinsischen Motivation. Für Eingeweihte war das der Teil des Motivations-Eisbergs, der über der Wasserlinie lag. Oder, wenn Sie mit dem Konzept vertraut sind, der untere Teil der Maslowschen Pyramide. Weitgehend linear bedeutet der extrinsische Ansatz, dass gute Taten belohnt und Misserfolge bestraft werden.
Extrinsische Motivation hat zwar ihre Vorzüge - sie bringt uns beispielsweise dazu, neue Ziele und Horizonte zu erkunden (die vielleicht nicht zu unseren "natürlichen" Eigenschaften gehören) und festgelegte Ziele und Qualitätsmaßstäbe einzuhalten -, geht aber nicht auf die inneren Bedürfnisse ein, was dazu führen kann, dass wir uns am Ende des Tages etwas leer fühlen. Hier vollzieht XOXODAY einen Paradigmenwechsel, indem es die extrinsische Gleichung mit der intrinsischen Motivation in Einklang bringt. Bei der intrinsischen Motivation - die dem Teil des Eisbergs entspricht, der unter der Wasseroberfläche verborgen ist, oder dem obersten Teil der Maslowschen Hierarchie - geht es darum, etwas zu tun, weil es sich gut anfühlt und einen tiefen Sinn hat. Mit anderen Worten: Die Tätigkeit ist ihre eigene Belohnung.
Richtig gemacht, kann dies zur Verwirklichung sowohl des Einzelnen als auch der Organisation führen - durch die Schärfung der angeborenen Stärken, durch die Schaffung einer Kultur, die die Extrameile geht, um Exzellenz zu erreichen (die gerne überdurchschnittliche Leistungen erbringt und festgelegte Benchmarks übertrifft) und zu wirklich erfüllenden Berufen führt. Bei der Förderung der intrinsischen Motivation geht es vor allem darum, ein ermutigendes und förderliches Arbeitsumfeld zu schaffen und den Arbeitnehmern dann die Freiheit zu geben, dieses Umfeld auf ihre eigene, "autonome" Weise zu erkunden und zu nutzen. XOXODAY Mit der richtigen Mischung aus extrinsischer und intrinsischer Motivation holen Unternehmen das Beste (nicht unbedingt das "Meiste") aus ihren Mitarbeitern, Verkäufen und Vertriebskanälen heraus.
Es war eine denkwürdige Reise. Für ein Team, das unermüdlich daran gearbeitet hat, die Art und Weise, wie Menschen motiviert und engagiert werden, neu zu definieren, haben wir eine Menge Motivation erfahren - von der Vorstellung bei CNBC Young Turks (2015-16) über die Verleihung des PeopleMatters HR Tech Award (2016-17) bis hin zur Aufnahme in die Fast 50 von Deloitte (2017-18), als SaaStr-Finalist 2019 und FT Top 100 Tech Companies 2020.
Sei es der Nervenkitzel der täglich neuen Erfahrungen oder die Befriedigung, zu wissen, dass wir einen echten Unterschied für die Motivation des Einzelnen und die Leistung des Unternehmens machen - XOXODAY ist zu einer legalen Sucht geworden, von der wir vielleicht nie wieder loskommen. Wir sind heute noch genauso energiegeladen wie im Jahr 2012. Wir sind nach wie vor unruhig und ständig daran interessiert, unsere Angebote zu verbessern. Ich glaube, dass dieser Antrieb daher kommt, dass wir sehen, wie Millionen unserer Endnutzer durch unsere Produkte motiviert, engagiert und glücklicher sind. Wir machen jeden Tag Fortschritte in unserem Bestreben, komplexe menschliche Motivations- und Engagementprobleme zu lösen - ganz gleich, ob es sich bei diesem Menschen um einen Mitarbeiter, einen Kunden, einen Verkäufer, einen Händler, einen Distributor, einen Gigworker oder einen Zusteller handelt. Wir haben ein grundsätzlich gutes Unternehmen aufgebaut und wollen nun aus diesem Unternehmen eine gute Institution machen.
Unser Ziel ist es, Motivation und Engagement-Technologie in den Mittelpunkt des Unternehmenswachstums zu stellen.
Anzahl der Mitarbeiter: 175
Anzahl der Kunden: 1000+
Umsatz: $53 Mio.
Niederlassungen: Bangalore, Delhi, Mumbai, Kalifornien, Dublin, Dubai, Singapur
